Статьи

НАПОЛНЕНИЕ Веб-сайта контентом. Контент-менеджмент ●) АЙТИШНИК

Опубликовано: 05.09.2017

видео НАПОЛНЕНИЕ Веб-сайта контентом. Контент-менеджмент  ●) АЙТИШНИК

Игровой учебный симулятор для продавцов - "SalesUP"

Экономические кризисы, накатывающиеся на нас подобно цунами, являются настоящим испытанием на прочность для любых форм бизнеса. Одним из самых уязвимых видов бизнеса является посредничество, в том числе в сфере торговли. Оптовые продавцы вынуждены постоянно балансировать между требованиями производителей и запросами клиентов, и любое ухудшение рыночной ситуации может нарушить это хрупкое равновесие, приведя фирму к финансовым проблемам.


НАПОЛНЕНИЕ Веб-сайта контентом. Контент-менеджмент ●) АЙТИШНИК

 

В данной статье мы рассмотрим причины спада продаж оптовой компании и дадим практические советы по управлению системой продаж в условиях экономического кризиса. Фактически речь пойдет об антикризисном управлении и тех действиях, которые необходимо предпринять руководству компании для решения конкретных задач по обеспечению запланированных объемов продаж и минимизации рисков в будущем. Кризис — это война, выигрыш в которой зависит от умения «полководца» верно определить цель и направить усилия своей «армии» в нужную сторону.


Trade Hub Forum Закупщики VS поставщики

В качестве примера в данной статье будет рассмотрена торговая компания, занимающаяся оптовыми поставками товаров для дома и строительно-отделочных материалов в розничные магазины различного формата, имеющие торговую площадь от 200 до 10 тыс. м2.

 

ПРИЧИНЫ СПАДА ПРОДАЖ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Для того чтобы прописать лечение, необходимо поставить диагноз и понять основные причины болезни. Остановимся подробнее на истоках проблем, которые приводят к снижению продаж в оптовой торговле в условиях экономического кризиса. Основные этапы возникновения проблем в каналах товародвижения и реакция на них участников торговых отношений — розничных магазинов и оптовых компаний — представлены на рис. 1.

Снижение покупательского спроса — первый этап — является ответной реакцией на негативные факторы в мировой и национальной экономике. Покупательская способность населения предсказуемо снижается на фоне проблем, связанных с сокращением рабочих мест на предприятиях, задержками заработной платы, сложностями с получением и возвратом потребительских кредитов. Товары рассматриваемой нами категории (товары для дома и строительные материалы) не относятся к продукции первой необходимости, поэтому на них конечный потребитель начинает экономить сразу. Бюджетные средства домохозяйств перераспределяются не в пользу обустройства дома. Следствием этого является снижение продаж товаров, поставляемых нашей фирмой, в розничной торговле.

Следующий (второй) этап — снижение поступлений денежных средств ретейлеру от реализации товаров в магазинах, что немедленно сказывается на затратном розничном бизнесе. Уменьшение количества оборотных средств осложняет для розничного продавца ведение операций по привлечению и возврату банковских кредитов, содержание объемного штата продавцов, выплату арендной платы за торговые площади, ведение рекламных кампаний. В этом случае неизбежной реакцией на ситуацию со стороны владельца магазинов является снижение розничных цен и увеличение рекламной активности. Расходы на эти меры операторы розничной торговли перекладывают на оптовые компании: ретейлер требует от оптовиков дополнительного снижения цен и увеличения срока кредита. Угрозы сменить оптового поставщика, требования поставки товара на условиях реализации являются крайней мерой, но вполне вероятны — это зависит от финансового состояния розничного предприятия и его положения на рынке.

Дополнительно розничный продавец начинает избавляться от менее ликвидной части ассортимента, лишая оптовика возможности представить на полках магазина всю продуктовую линейку. В ситуации экономического кризиса и падения продаж, особенно если прогноз на длительный период неблагоприятный, розница всегда будет отдавать предпочтение ликвидному товару в ущерб наценке, что ведет к пересмотру ассортиментной матрицы магазинов в сторону товаров низкого ценового сегмента. Более жесткие требования со стороны ретейлера к затратам оптовых компаний на продвижение их продукции в торговых сетях также вполне обоснованны как защитные меры розничной торговли.

 

Сокращение покупательского спроса, снижение продаж в рознице приводит к тому, что проблема достигает оптового звена (третий этап). Уменьшение объема продаж в оптовой торговле приводит, с одной стороны, к трудностям с возвратом дебиторской задолженности поставщикам, с другой — к росту товарных запасов предприятия, поскольку розница сокращает заказы. Следствием этого является снижение оборачиваемости дебиторской задолженности и товарных запасов, что ухудшает финансовые показатели предприятия. Необходимость снижать оптовые цены для поддержания объема продаж, предоставлять клиентам дополнительные скидки и повышать затраты на продвижение продукции приводят к падению прибыли фирмы. Совокупность негативных процессов продуцирует проблемы с получением и возвратом кредитов и в конечном итоге к кассовому разрыву на предприятии.

Возникшая у фирмы нехватка свободных денежных средств не позволяет оптовику эффективно реагировать на требования рынка в жестких условиях кризиса, поддерживать востребованный ассортимент и выполнять обязательства перед контрагентами; это, в свою очередь, приводит к падению доходности бизнеса и дальнейшему росту финансовых проблем.

 

ИЗМЕНЕНИЕ КЛИЕНТСКОЙ ПОЛИТИКИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Какие шаги должен предпринять руководитель оптовой компании, чтобы сохранить продажи в условиях кризиса? Необходимо помнить, что важную роль в управлении продажами играет клиентская политика фирмы. В ситуации падения продаж необходимо рассматривать каждого клиента с точки зрения его влияния на обеспечение достижения плановых показателей по обороту и поступлению денежных средств. Мнение автора статьи: маржа от продаж в данном случае является важным, но все же второстепенным фактором. Главное — сохранить свои позиции на рынке и обеспечить достижение плановых показателей, о которых было сказано выше.

Рассмотрим категории клиентов, применяя ABC-анализ в разрезе влияния клиентов на оборот и обеспечения компании «быстрыми» деньгами (с малым периодом отсрочки или без таковой).

1.Клиенты группы A характеризуются самым весомым вкладом в оборот компании (до 80% оборота) и большими отсрочками платежа по договорам поставок (от 30 до 60 дней). Это наиболее требовательная категория клиентов с точки зрения затрат на обеспечение продаж. Клиенты этой группы имеют средний уровень лояльности,

Тактика работы с этой прибыльной, но капризной клиентской группой состоит в следующем.

■Необходимо перевести клиентов на условия работы по факторингу, если это не было сделано ранее. Данная мера позволит компании быстрее получать денежные средства по дебиторской задолженности даже в случае требования клиента увеличить отсрочку платежа.

■Следует активизировать поддержку продаж в рознице (акции для покупателей и продав-цов-консультантов, промоутеры в магазинах, реклама в розничных каталогах и т.д.). Несмотря на то что продвижение продукции заставляет фирму нести определенные затраты, в перспективе это выгоднее, чем предоставление скидки ретей-лерам. Затраты на продвижение носят кратковременный характер, тогда как сниженные цены вернуть на прежний уровень будет весьма затруднительно. Также необходимо учитывать, что снижение отпускных цен заставит ваших конкурентов предпринять аналогичные действия, а демпинг на рынке еще ни к чему хорошему не приводил.

■Можно предложить рознице товары более низкого ценового уровня при наличии у компании такой возможности. Важно, чтобы они в итоге не заменили на полках магазинов ваш основной товар, приносящий весомую часть прибыли.

Тактика работы с данной клиентской группой состоит в следующем:

■Нужно перевести клиентов на условия работы по факторингу в случае отсрочек платежа на 30 дней.

■Необходимо осуществлять постоянный мониторинг ситуации у клиента, при снижении розничных продаж предложить партнеру провести в его магазинах ценовые акции на поставляемые оптовой фирмой товары. Затраты на эти акции путем переговоров можно разделить с клиентом.

■Следует предоставить клиенту дополнительный сервис, например доставку товара до его склада, ускорение обработки заявок, обучение продавцов магазинов.

Как мы видим, сохранить объем продаж клиентам данной группы возможно без снижения отпускных цен — за счет улучшения уровня сервиса. Следует отметить, что для поддержания высокой степени лояльности клиентов оптовой компании необходимо обеспечить индивидуальный подход к ним и взять под полный контроль ситуацию по каждому клиенту.

3.Клиенты группы C характеризуются вкладом в оборот компании до 5%, отсрочки платежа отсутствуют. Данная категория клиентов получает свой товар за максимально возможную цену и приносит оптовику «быстрые» деньги. При этом клиенты данной группы имеют низкий уровень лояльности, постоянно исследуют рынок в поисках более низкой цены. При росте отпускных цен такие партнеры мгновенно уходят

к конкуренту с более привлекательным ценовым предложением.

Тактика работы с данной клиентской группой состоит в следующем.

■Нужно объявить специальные предложения со значительными скидками на отдельные товарные артикулы. Данный шаг позволит привлечь дополнительное количество клиентов и увеличить поступление «быстрых денег».

■Стоит применять дополнительные скидки для клиентов в зависимости от объема заказов.

■Можно устраивать акции по распродаже низкооборачиваемой и неликвидной продукции.

Во время кризиса возможно не только сохранить, но даже увеличить объемы продаж данной группе клиентов, если идти на снижение отпускных цен, попутно избавляясь от неликвидной продукции.

Необходимо отметить, что в период кризисной ситуации на рынке тратить время и ресурсы на расширение ассортимента имеет смысл, только когда клиенты категории A пересматривают ассортиментную матрицу. Если учесть большой вклад таких клиентов в оборот оптовой компании, то успешное введение новинки в товарную матрицу позволит предприятию сохранить свои позиции. Во всех других случаях необходимо быстро реагировать на рыночные изменения, поэтому расширять ассортимент несвоевременно — разумнее сконцентрировать усилия на продаже имеющегося ассортимента.

 

ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Даже наилучшая стратегия работы с клиентами потерпит фиаско без грамотного управления персоналом отдела продаж. Важнейшим условием реализации политики фирмы по развитию продаж в условиях кризиса является отсутствие информационного вакуума внутри компании. Сама ситуация падения продаж является стрессовой для сотрудников, порождая неуверенность в стабильности работодателя и тревогу за будущее. Если при этом руководство компании будет делать вид, что ничего не происходит, или ограничиваться невнятными отговорками, то персонал утвердится в мысли, что дела плохи, и будет более озабочен собственным трудоустройством, нежели развитием продаж в компании. Чтобы избежать ненужных волнений и настроить людей на эффективную работу, все сомнения, обсуждения и споры необходимо оставить за дверями совета директоров. Руководитель отдела сбыта должен ставить сотрудникам конкретные задачи и требовательно относиться к их выполнению, и главное — демонстрировать подчиненным уверенность в своих действиях. Указания менеджерам отдела продаж должны быть ясными, понятными и произноситься тоном победителя. Девизом отдела сбыта должен стать постулат: «Любой кризис делает нас сильнее, потому что предоставляет нам возможность проявить свои лучшие качества!» Чтобы справиться с ситуацией, руководитель отдела продаж должен обладать хорошим управленческим опытом и умением работать с людьми, поэтому автор статьи хотел бы предостеречь топ-менеджмент компании от назначения на позицию руководителя отдела сбыта лучшего продавца. В стабильный период он, возможно, справится с отделом, но во время кризиса одного умения продавать недостаточно для решения поставленных перед отделом задач.

Цель отдела продаж должна оставаться прежней — выполнение плана продаж. При этом необходимо наполнить этот план содержанием согласно тактике работы с клиентскими группами. Важные моменты управления продажами, на которые необходимо обратить особое внимание:

■визиты к ключевым клиентам желательно проводить совместно: руководитель отдела и ответственный за клиента менеджер;

■следует сократить время на отчеты, больше времени проводить, посещая клиентов и торговые точки;

■оценивать выполнение плана нужно еженедельно;

■следует поставить сотрудникам качественные цели по клиентам (например, поддержать рекламные мероприятия в магазинах);

■необходимо установить целевые показатели по привлечению новых клиентов;

■контролировать оперативное взаимодействие сотрудников отдела продаж со смежными подразделениями: отделами финансов, логистики, закупки, маркетинга. Совместные усилия всех сотрудников фирмы должны быть направлены на оперативное и эффективное решение возникающих задач, а не на деление ответственности и полномочий, как нередко бывает. Например, финансовый отдел должен своевременно и без напоминаний предоставлять отделу продаж данные по дебиторской задолженности клиентов, отдел закупок — оперативную информацию по поступлениям товара, отдел логистики — прилагать все усилия для организации быстрой и качественной доставки товара покупателям. Только когда каждый отдел четко и быстро выполняет свои функции и воспринимает смежные службы как партнеров, а не конкурентов, фирма будет работать как единый организм и, не затрачивая драгоценное время на споры и организационные вопросы, сможет противостоять трудностям кризисного периода.

Следует уделить внимание и тайм-менеджменту, повысив производительность труда путем эффективного использования рабочего времени (необходимо провести аудит функций сотрудников отдела и сократить количество операций, отнимающих время от основного процесса — продаж)

Пример документов, регулирующих процесс продажи, представлен ниже.

1.Документ на начало месяца — план продаж по отделу в разрезе:

■территории;

■торговых марок;

■клиентов;

■целей и задач.

2.Еженедельные отчеты менеджеров по продажам в следующем формате: клиент, контактное лицо, контакт (телефонный звонок, встреча), переговоры, результат.

3.Отчеты к еженедельному собранию в отделе продаж — о продажах по менеджерам в разрезе:

■территории;

■торговых марок;

■клиентов (оценивается процент выполнения плана);

■целей и задач.

4.Оценка еженедельного отчета менеджера по продажам в формате: клиент, контактное лицо, контакт (телефонный звонок, встреча), переговоры, результат. Возможны индивидуальные встречи с сотрудниками по результатам работы за неделю.

5.Документ на конец месяца — отчет о выполнении плана продаж по отделу в разрезе:

■территории;

■торговых марок;

■клиентов;

■целей и задач.

6.Итоговый отчет по отчетам менеджеров в формате: клиент, контактное лицо, контакт (телефонный звонок, встреча), переговоры, результат (оценивается эффективность контактов, количество предложений, выставленных счетов, состоявшихся отгрузок, количество новых клиентов).

Автор считает несвоевременным в период кризиса затевать масштабные преобразования сбытовой структуры — этим нужно заниматься в «мирное время». Корректировки в систему мотивации сотрудников отдела продаж необходимо вносить исходя из понимания финансовых параметров работы организации, на которые вы хотите повлиять. Вот некоторые примеры.

■Если ранее система мотивации была поставлена в зависимость от приносимого клиентами сотрудника маржинального дохода, возможно переведение оплаты на зависимость от оборота. Таким образом можно стимулировать менеджеров по продажам работать над увеличением валового оборота и поступлением оплаты за товар от клиентов. При этом руководитель отдела обязан контролировать цены, которые

 

АУДИТ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ: ГОТОВИМСЯ К КРИЗИСУ ЗАРАНЕЕ

Для быстрого реагирования на кризисные явления и принятия контрмер на предприятии требуется гибкая организационная структура. Грамотный руководитель фирмы не ждет кризиса, чтобы понять, что фирма нуждается в изменениях. Рассмотрим основные и крайне важные элементы организационной структуры в целом и управления процессом продаж в частности, на которые следует обращать внимание топ-менеджерам компании до момента возникновения проблем.

Для эффективной работы на предприятии должно быть внедрено следующее.

■Оптимизированные бизнес-процессы. При отсутствии таковых фирма тратит избыточное количество времени на достижение результата: персонал, не имея четких инструкций, каждый раз «изобретает велосипед», сложно найти ответственных за процесс, а значит, не с кого спросить, при отсутствии результата сложно понять, где именно коренится проблема. Продумав и четко описав процессы работы компании, вы сэкономите в будущем массу времени и денег и уйдете от необходимости «ручного» управления.

■Система мотивации, основанная на параметрах KPI (ключевых показателях эффективности). Когда сотрудники отделов, от которых зависит прибыль компании, четко знают, за какие показатели работы они получают премию — это лучший стимул для работника достичь именно таких показателей без давления со стороны руководства. Людям должно быть выгодно зарабатывать деньги для своей компании.

■Максимальная производительность труда: структура компании, количество работников и средств производства должны отвечать обороту фирмы. Содержать лишних сотрудников, оплачивать аренду пустующих помещений, давать излишне широкую рекламу — значит лишать себя возможности вложить эти средства в мероприятия по выходу из кризиса.

В целом оптимизация бизнес-процессов подразумевает:

■аудит существующих процессов;

■понимание вклада каждого процесса в общий результат повышения эффективности;

■влияние KPI каждого процесса на элементы системы;

■разделение функций по подразделениям согласно их задачам;

■ликвидацию дублирующих функций;

■разграничение зон ответственности;

■оптимизацию численности персонала.

В отделе сбыта рекомендуется поддерживать:

■систему управления продажами: планирование продаж в разрезе оборота и прибыли, клиентов, регионов; продажи не должны быть хаотичными, клиенты не должны появляться «ниоткуда» и исчезать «в никуда», менеджерам отдела сбыта следует четко знать, за какие группы клиентов каких регионов они отвечают и какого результата от них ждут в данный период;

■обеспечение покрытия территорий сотрудниками сбытовой структуры: планируя развитие определенного региона, необходимо выделить достаточное количество сотрудников для активной работы с клиентами данной территории, включая командировки;

■мобильность сбытовой структуры;

■обучение персонала;

■элементы CRM-системы: информация о клиентах должна накапливаться в компании и служить основой планирования маркетинговых мероприятий; терять такую информацию с уходом сотрудника отдела сбыта недопустимо.

Влияние KPI бизнес-процессов на показатель ROI (Return on Investment), т.е. эффективность использования инвестированного капитала, представлено на рис. 2.

В заключение автор хотел бы пожелать руководителям компаний и отделов: относитесь к кризису как к сложному, но неизбежному этапу развития вашего предприятия. Грамотно управляемая компания в кризис становится сильнее, поскольку конкуренты слабеют и на рынке появляются новые возможности.

Автор: 

Глухов Сергей Викторович — директор по продажам  компании «СК Санлайн» (г. Санкт-Петербург

Журнал УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ ■ 01(62)2012

Comments:

Новости

Специальные объективы на смартфон

Я просто обожаю делать снимки, но не всегда под рукой есть фотоаппарат, да и носить его всегда с собой неудобно. На телефоне у меня хорошее качество камеры, но не хватает какой-то изюминки получившимся

Ecotton
Компания Samsung Electronics анонсировала революционную новую технологию для стиральных машин QuickDrive™, презентация которой пройдет в рамках конференции IFA 2017 в Берлине. QuickDrive™ лежит в основе

Где покупать дешевые авиабилеты
Сегодня многие люди прекрасно понимают, что в нашем мире начала двадцать первого века одной из наиболее важных ценностей можно с полным правом назвать время. И ведь это действительно так и есть, потому

Женская обувь осень-зима 2018-2019: фото с модных показов
Выбирая обновки к очередному сезону, настоящие модницы обязательно просматривают показы именитых дизайнеров. Трендовой должна быть не только одежда, но и обувь – тогда ваш образ будет идеальным. Какие

Где покупать часы
В настоящее время для приобретения необходимых нам товаров нет необходимости бегать по многочисленным магазинам нашего города. Да ещё и неизвестно сможем мы найти его здесь или нет. Прекрасной возможностью

GPS навигаторы
Страница: 1 2 3 4 5 6 7 Texet TN-705 Texet TN-705 - новый ультрастильный навигатор на процессоре SIRF Atlas-IV с частотой 500 МГц с большим 5 дюймовым экраном! Модель обладает широкой функциональностью

Женские лосины и брюки купить в интернет магазине
Теплые домашние брюки на завязках. Ткань: футер с лайкрой. Молодежные брюки с карманами. Материал: Футер. Состав: 72% хлопок, 20% полиэстер, 8% лайкра Прямые брюки в горох.Длина брюк по

Почему стоит покупать мужскую и женскую обувь в Интернет-магазинах
Многие Интернет-магазины предлагают качественную недорогую мужскую и женскую обувь всемирно известных китайских и европейских производителей. А также брендовые копии моделей, лучших домов моды в мире. Сегодня,

Шоколад натуральный
Шоколад можно купить не только в магазине. Его можно приготовить и в домашних условиях. Если вы не знаете, как сделать шоколад, читайте дальше. Если шоколад натуральный, в нем должно содержаться 55% тертого

Где купить перчатки оптом
Каждый человек в современном мире имеет возможность приобрести для себя товар не выходя из дома. Это связано с тем, что в мире интернета создано огромное количество интернет-магазинов, через которые возможно

rss